4月21日，“第六届中国工业数字化高峰论坛”在上海举行。本届会议由中国互联网协会互联网投融资工作委员会、中国生产力促进中心协会数字化的经济工作委员会提供指导，由中国化工学会信息技术应用专业委员会和产业数字化创新发展联盟提供支持，由MyMRO我的万物集·固安捷、齐心集团、欧菲斯、鑫方盛、致趣百川、市场易、晨光科力普、领先未来、脉链、米思米中国、百炼智能等公司参与协办。来自全国各地的政府领导、专家学者、工业产业链上下游企业、产业数字化平台、传统工业公司负责人等参加了会议。
在下午的MRO与营销数字化板块上，举办了以“工业品平台数字化采购”为主题的圆桌论坛。圆桌论坛由知名自媒体“老徐谈工业品电商”的主理人，工业电商商业架构师 徐轶均主持，参与嘉宾有鑫方盛集团副总裁宗子健、齐心集团MRO事业部总经理李林杰、伍尔特中国数字化销售总监董凯、史丹利工具行业销售负责人陈奇俊。以下为演讲实录，以飨读者：
徐轶均：在场的各位嘉宾下午好！今天最后一个环节圆桌论坛，首先做一个自我介绍，自己在传统的五百强企业负责电商和营销数字化这一块，之前也上过托比网的论坛，分享过一些经验，这次是以一个内容策划的身份来和托比网合作，所以大家也会看到这次大会和前几届稍微有点新的亮点，我们在内容上确实做了很多的创新，包括我们在隔壁分会场有很多探讨，生产研发数字化方面，希望托比网在工业领域，把数字化概念挖的更深更好，今天最后一个圆桌论坛，请来了四位代表，有两位是品牌方的代表，有两位是平台方的代表，我们大家一起讨论一下数字化问题。首先请各位介绍一下自己和企业，在这样的一个过程当中谈一下你们对于工业行业的客户，数字化对客户产生的最大的价值是什么？首先从客户的角度请各位分享一下，首先从宗总开始。
宗子健：感谢托比网让我们有这样一次交流的机会，我来自于鑫方盛，我们在中国有一百多家分公司，在中国的仓库布局，前置仓包括中心仓的布局达到了50万平方米。鑫方盛是一家重资产公司，我们有35年的历史了，刚才有一位同行说我们人很多，资产很重，仓库的货很多，的确，这个行业跳不开重资产的现状，为什么这样讲，我简单说一下这个行业，工业品这个行业是非常复杂的，SKU的数量达到了上亿，几亿个SKU，然后品牌又非常零散，我们拿史丹利来讲，算工具的头部品牌了，从体量来讲，工具的头部品牌加在一起，占不到体量的10%，所以说行业的业态是很离散的，然后我们大量的采购方，企业采购，都面临一个问题，就是商品不标准，行业的复杂性，并且我们面临选品难，我们选品难，我们比价非常困难，我们对于渠道的甄别以及对于商品的检验其实也有很高的要求，所以说这样就造成了制造企业采购效率非常低。我们把采购分个类，采购的业务类型无非分四种，第一种是批量型的采购；第二种是零星物资的采购；第三种是紧急的采购；第四是技术服务采购。四种采购类型可以同时存在一个企业，但是分散在不同的部门，所以说整个流程是不统一的对于履约的时效要求和服务的品质也没有达成统一，企业的采购要付出的成本精力很高。鑫方盛针对不同的企业采用了“云、数、智、慧”不同的系统来满足各类采购场景需要，要把整个采购做的能够有效率，首先要对采购的流程进行梳理，这是很重要。
同时要保证比较庞大的现货和前置仓以及服务体系的供应，这个行业的痛点还是很明显的，我觉得我讲太多了，还是把话筒交给其他的品牌方。
李林杰：大家下午好！我先简单介绍一下齐心集团，工业品的内容宗总讲的比较详细了。齐心集团创业三十多年了，因为是五兄弟创业，取名齐心，2009年在深圳A股上市，我们从最开始的办公用品制造商转型成为集采服务商，这30多年的历程当中除了数据能力的建设，也包括了仓储、人员、物流的搭建。在30多年，我们一直和我们的客户、合作伙伴、包括友商一起成长。
简单说一下工业品，工业品这个领域大家已经不陌生了，是一个万亿市场，消费互联网红利已经不多了，工业互联网增量非常多。没有一家把上亿的SKU的物料做好整合和梳理，完全意义上服务好客户，现在也是我们这些企业存在的价值，帮助客户做好阳光透明化的采购，规范我们的流程和数据库，帮助客户实现阳光透明和降本增效，以上是齐心的情况，谢谢！
董凯：我目前负责伍尔特的线上销售，非常高兴托比网给我们这个机会和大家一起分享交流，伍尔特是家族企业，从1994年进入中国，在在工业，汽车后市场，建筑，轨交等多个领域为中国客户提供解决方案，跟平台相比我们的SKU比较少，达到了12万种。，我们是非常传统的直销公司，在我们以往的销售模式当中也没有引入经销商，全是由伍尔特线下的业务员拜访客户形成订单的，互联网来了以后，我们也思考过，像这样的一家传统企业应该以什么姿态迎接互联网，但是我们发现这件事情不用想，客户会推着往前走。打个比方，伍尔特的汽车制造是一个传统优势行业，这些客户在我看来是第一批启动数字化工业品采购的客户，他们使用的平台也不是现在我们说的一些主流MRO平台，他们对供应商的要求就是，如果不具备数字化对接能力的话，就要从他们的供应商目录里面除名了，作为一个品牌方来说没有任何说不的权利，所以说我们是被中国的行业客户推着往前走，虽然作为一个传统企业，电子化有很多困难，但是我们发现最终会找到一条适合自己企业往前推进的路，这是我们的想法。
陈奇俊：我们公司是美国公司，已经有180多年的历史，在国内开展业务有接近三十年的时间，我们的产品包括手动工具还有电动工具，还有一些进口工具，还有小家电类的产品。刚才提到数字化对客户带来了什么价值，其实我们发现我们的这些客户，特别是很多终端客户，他们非常注重效率，比如说采购的效率，比如说采购部门的人效，他们非常注重效率，所以数字化的革新给我们的不管是渠道客户还是我们的终端客户，最终给他们比较大的价值是效率。
徐轶均：听下来客户对数字化采购的需求非常紧急和迫切，需求量非常大，总结几点就是对于比较大型的客户来讲，可能有阳光化透明化的采购需求，无论是大中小客户对采购工作流程化管理、数据化、可视化的需求，也是伴随着新的数字化时代的挑战。挺有意思的是我听了四位嘉宾分享，没有一个谈到价格问题，正好也是接下来我想问的。
面对客户的挑战，各位所在的企业或者说部门，对于客户发生的这种变化，你们做了哪些工作或者说部署来迎接这样的一些变化。这次从陈总开始。
陈奇俊：其实我们发现我们越来越多的这些客户他们开始走线上化的采购，这种变化对于我们来说，我们的部署，比如说从人的角度，我们不单是销售人员，以及我们的代理商，大家更多的参与进来，为了客户线上化的变革，我们人员开始集结，同时要求我们的市场部门，刚才Lucy提到了数字化对于我们来说非常重要，这是公司统一对外的形象，类似于网上的刚才其他嘉宾展示的一些Hub上的内容和一些材料，帮助我们在不同的平台或者说客户需要的场景里面我们是统一的公司形象和产品形象，能够统一把这些数字化的资产帮助客户无缝链接，给客户统一的采购体验。
第一点，IT建设，说数字化如果离开了所有的IT建设，有点空谈，很多东西如果亲自下场的话离不开IT，作为我们来说，我们构建了自己的中国IT团队，因为本来我们的IT团队在全球各地通过线上支持的，但是我们发现在中国，如果告诉我的客户说你这个项目我差不多要十天才能回复你的话，基本上就没戏了，所以我们搭建了本地的IT团队。
第二点，就是优化我们的履约做了数字化工业化，你会发现所有的东西都那么透明，以前的货库存不足，甚至说物流把东西发掉了，我和客户是好沟通的，大家吃个饭沟通一下，这个事情就过去了，但是现在有了互联网以后，这个事情就瞒不过去了，这个时候我们要做的就是提升我们的履约，比如说库存得备好，你的物料的增选，相关的配套设施做起来，来保证你在数字化方面发现自己不是在裸奔，不然的话数字化对于品牌方来说不是赋能，而是把你的弱项展示出来。
第三点，强化一线团队的重要性，刚才杨总讲到了地推团队，伍尔特就是强地推，从送货到选型一条龙，地推团队一切尽在掌握，地推团队有根深蒂固的习惯，可是数字化采购落地以后，销售团队发现他们能够管控的东西变少了，这个时候不安全感就慢慢出来了，所以作为我们来说，我们公司内部也组织了多轮的沟通，告诉大家业务本质没有变，销售需要做的就是在一线解决客户的问题服务客户，这三点是我们基于工业数字化的变革以后做的努力。
李林杰：其实最近几年，刚刚华能智链的领导也提到了，发现一个比较明显的变化，就是我们今天说的数字化的相关话题。但是在我们比较大一点的客户里面，数字化这个话题其实已经不是新鲜词了，大家其实都在说数字化，也都知道数字化得有系统，得和系统对接，得有仓等等。
其实客户对于数字化的理解，我认为是越来越趋向于专业化和理性化，专业化比较好理解，但是怎么理解理性化呢？这涉及到齐心在做的事情，我觉得理性化就是越来越回归到采购的本质，就是性价比，如果翻译过来四个字就是多快好省。首先在多上面，以前普遍存在信息差，例如你在一个省买另外一个省的东西，不确定哪个东西性价比高，导致买的东西不是很合适，甚至买的东西异地送货导致履约不及时。现在这个时代，或者说这个时间点，客户对于多的定义就是希望准确，因为现在不差数据了，大数据处于大爆炸时代，每家电商推给客户数据的时候，几十万上百万的数据都能推。现在想要拿到这个东西就是我想要的适合我的，所以我觉得多的定义是准确。
针对这一点，齐心在数字化商城上不断搭建品牌专区，再就是在每个品牌专区里面沉淀自己的数字化解决方案，包括商品解决方案，我们希望通过这种方式让客户不但能买到，而且是在商品众多的情况下，我们给客户建议告诉他们买这个，其实对于生产模式是最有效的，这是多。
快，对于B端企业来说，延迟履约和交付是不行的，我们和客户沟通下来，太快送达也是客户不想要。因为提前送货会导致计划提前，包括库存成本的占用，所以说快这个词对于工业品企业而言是准，要送得准，承诺的时间要送到，这是他们希望的。
针对这个事情，我们齐心有自有物流，我们还在和一些大的第三方物流合作，把他们的物流信息嫁接到我们的平台上，让客户实时看到货什么时候到，这是一个方面。
另外一个方面，是把商城上的数据库存变得更准确，让客户看到上面有多少货，可以安心按照这个数字计划采购。
好和省一起说，好代表质量，省最直接的就是物料成本的下降，我觉得也包括管理成本的下降。好和省就是数字化的价值，我们希望通过数字化和客户链接。现在我们做的事情是备货的供应链，也是用数字化链接。只有上下游包括平台方一起打通，这可能才是真正意义上的全链路数字化，才有可能为客户实现降本增效。
宗子健：谈到价格，我们作为平台公司，是属于中间环节服务商，从价格敏感度来讲是很少感知的，大家了解鑫方盛应该清楚，我们是做中小客户起家的，全国客户超过了20万家，恰恰是我们的价值主张是把服务放在了第一位，因为我们有非常强大的现货的满足率，刚刚介绍了，我们有15亿的库存，这是一个方面。再就是我们的整个服务还是要有所为有所不为，就是你的整个商品供应链要聚焦，我刚刚解释过，这个行业太大了，不是什么生意都可以做，一定要做你有优势的产品，一定要做你有优势的产品，所以这种情况下，我们的供应链足够聚焦，所以说整个服务的优势和履约的优势就很明显，因为我们的仓库在中国应该有117个点，贴近客人，以这个为中心，所以说比价格这个事情，肯定是品牌方的事情，服务商一定比的是服务，这也是我们的价值主张，本质上是帮客人解决集采效率和数字化沉淀的能力。谢谢！
徐轶均：我刚才听到了很多关键词，比如说商品数字化、内容数字化、履约能力、服务能力，其实作为我已经深度观察MRO行业很多年了，也是作为一个外人，接下来想问的是，你们讲的这些能力是不是有壁垒，别的人能不能复制，包括工具品牌史丹利也是一样，那么多的竞争品牌，大家也会做商品数字化，营销数字化，这些东西都是一样的，你们有没有自己的杀手锏，和大家分享一下。
宗子健：我觉得主持人这个问题问的非常好，确实说都会说，做的时候就完全是天差地别了，最主要这个行业是专业度的沉淀，很重要，这个行业不是互联网+，是+互联网，首先是要有沉淀，鑫方盛对企业采购分为四个类型，并且针对四个采购类型有不同的系统配置，也许系统能实现，未必每个平台公司对于每个企业的采购流都这么的熟悉。再就是供应链很重要，因为有数字化只是解决光鲜外表的问题，内核还是供应链，你的履约的时效，你的配送的距离，在这一点来讲，其实鑫方盛已经在行业的头部，GMV超过了200多亿，取决于供应链的丰富能力和履约能力，所以我觉得数字化能力是可以复制的，但是供应链能力和专业性是不可复制的，只有用你的供应链能力保供之后，客人才会加上数字化能力，所以数字化只是一个工具。
李林杰：我的观点是什么？我们不同的品牌方有不同的电商平台，大家互相有一些壁垒，那谁更有竞争力呢？我们目前遇到的最大的挑战，不是谁防着谁，因为中国的MRO市场太大了，万亿的市场，几家加起来也不过千亿，谁都没办法主导市场，这是第一点。
第二点，真正的挑战是中国工业品市场品类众多，复杂度高并且不规范带来的问题，这是核心的问题，我们每家都需要解决的。
如果讨论这个事情有没有壁垒，可能有，在哪？就在数字化的能力。因为我们的数字化，甚至说人工智能、ChatGPT，需要大数据支撑，但是中国工业品的数据从哪来？这就是一个壁垒。因为B端和C端有一个很大的区别，企业的消费行为更加规范于流程化，有很多规则和流程需求要匹配设备和生产。而我们对工业品的采购，每个人都有自己的判断，是不一样的，而这决定了我们每做一个客户搜集、规范这些数据，把它变为标准进行清洗需要很多时间。我们很多企业在中国的时间大概都是很长了，基本上都是二三十年以上了，这也是我们的财富和壁垒，因为我们花了很多人力财力迭代出数据，这个数据就是壁垒。
基于数据，每家都有自己的数据库，每家针对自己的数据处理和分析方式是不一样的。有的做了品类划分；有的做了行业解决方案；有人在履约和交付上做文章；有的人可能会在供应商优化、设定，包括给客户做专业化的赋能上做文章，这个没有对错，每家都在探索。因为市场的大环境，再加上每家都有自己的数据，才真正有可能把中国工业品集采服务做好。我觉得壁垒是存在，但是现在更重要的是我们一起互相借鉴，刚才宗总的分享我也学到了很多东西，我们一起把这个事情做好。
董凯：主持人车速很快，但其实没有标准答案，在我看来既有壁垒，也没有壁垒。我刚才觉得分享的三点，只要有公司想做，一定能够做起来，这只是取决于这家公司这家品牌的最高管理层在中国的战略市场的建设，所以说可以打造IT团队，可以把供应链做到最后一公里，也可以把自己的整体的地推团队做的非常有效，所以在我看来没有壁垒，因为在中国各个行业都非常之卷，工业品市场一样卷，没有中国市场想做做不了的事情，为什么说其实有壁垒，我觉得要说壁垒的话不太恰当，应该算各家之长，在中国如果深耕了十几二十年，如果在中国市场没有自己的特色，如果没有自己的战略方针或者说套路，很难在中国市场活下去，这些东西其实也是每家企业基于自己的基因基于自己的业务模型慢慢沉淀下来的，这一块很难被完全复制的，如果说只是东施效颦模仿另外一家公司，很有可能彼之蜜糖是你的毒药，从这一点来说，我觉得是有壁垒的。
陈奇俊：我分享一下我的观点，品牌方有可能有自己的优势和能力，哪些能力容易被复制的，正如刚才Lucy提到的，数字化的资产，这是短期大家都可以复制的东西，史丹利今天有，友商看到了投资了，可能他们也会有，这是他们都可以复制的能力。
再就是新的业务模式，对大家来说是中期大家能够复制的东西，我们实践了半年，友商看到了也复制，但是我觉得最难长期很难复制的是一种心态，是一种非常open的心态，我们的所有品牌方，是不是客户体验很重要，是不是愿意打造一种生态，以及我们在这个过程中，业务模式驱动以后带来的这种业务结构是否足够公平，取决于每个公司的管理层心态和全员的心态，可能有些公司长期都没有办法复制，这是我的观点。
徐轶均：看来各位还是久经沙场，还是能圆自己的话。接下来抛出更有挑战性的问题，大家扎紧篱笆的同时，一方面PK竞争对手，你们有没有想过，当一个巨无霸开始给你降维打击的时候，那该怎么办？所谓的巨无霸，大家可以观察到，我们的这些头部的国央企级别的客户，可能观察到了一些行业趋势，会去自建一些自己的电商平台，因为所有的采购主动权在客户手中，原来他们可能不熟电商怎么玩，数字化怎么玩，可能找一些MRO平台合作一下，或者说找头部厂家，看你们怎么玩，玩会了之后他们要资源有资源，要人有人，无非就是自己搞一套东西，面对这种情况下，这种程度的降维打击，各位所在的品牌或者平台接下来怎么办？可能在未来的几年里面怎么办？
李林杰：我觉得这个其实有从另外一个层面想，我觉得是个好事，为什么这么说？因为这个盘子足够大，这是第一点，是一个大背景。
第二点，包括现在很多企业，特别是央企，都是自建平台，独立出来，还卖给别人，以前还卖给自己内部单位，也有一些平台逐步扩充到MRO里面。这恰恰验证了我对工业品集采发展的判断，客户的需求越来越趋向于专业化和理性化。也就说明我们的工业品集采已经发展到了一个阶段，大家不完全只是看数据多不多，完全阳光透明就OK了，数据有了以后是不是性价比更高，解决方案是不是最优的，他们会看的越来越细，从这个意义来说是好事。这个万亿市场只有以这样的方式规范，大家可以得到的才会更多，而不是被稀释了。现在大的盘子是不够规范的，如果有品牌方在解决方案上有专业的注入，再加上央企的进入，我觉得盘子做大，会更容易做生意。我觉得这不一定是竞争，如果大家找准自己的定位，在各自熟悉的领域发挥所长，这正好是一个新的机会让行业百花齐放。
徐轶均：林总的最大总是非常的辩证，像个老中医，刚才问企业的壁垒，他说没有竞争关系都是合作，现在问央企降维打击怎么办，你的回答是这是好事，关注的人越多，行业越活跃，老是几个玩家，就不好玩了。
董凯：我觉得央企自建平台对于品牌方来说不是降维打击，作为品牌方拿准自己的定位，到底在这家国央企里面属于什么状态，是主要物料无可替代还是边边角角的产品，把自己定位好以后，到底怎么合作，已经是公开化的答案了，所以说对于我们伍尔特这样的公司来说，我们的主营类目是非常重要的，国央企很少会把一把扳手或者说几个螺丝作为核心物料进行管理，对于我来说是完全绕不开的话题，没必要纠结怎么做，我们一定会拥抱国央企的自建商城，无非是怎么个抱法。
陈奇俊：我的观点和伍尔特的嘉宾非常类似，首先这种国央企本身平台的革新，我们看了一下首先不是我们能够左右的，再就是我们在国央企面前，我们作为工具品牌我们非常渺小，我们首先拥抱他们。主持人也提到了MRO商城和国央企同台竞争，甚至说去MRO化，对于我们来说提出了更加多的挑战，这就意味着我们从全国来看这个业务，和这些国央企全国各地进行业务对接和日常业务咨询的时候，我们其实很少有一个或者几个覆盖全国的渠道，这对于我们本身品牌方来说提出了更高的要求，这是我们发现的，我们看到了趋势，而且我们无法改变的同时，我们通过业务的规则或者说中长期构建或者搭建平台运营商的角色来满足对接需要，对于我们来说提出了非常大的挑战，这是我们看到的以及我们正在做的事情。
徐轶均：接下来一个问题想从上游的角度来看，因为我们知道工业行业其实是很复杂的，MRO是里面非常小的一块，无非就是五金工具、搬运、劳保这些品类，今天在座的还有很多没有参与活动的各种工业企业，他们的受众其实是相对比较稳定和小众的，比如说某些做添加剂类的，比如说卖大型机械设备的，肯定不需要通过公域的电商平台做销售，这种情况下，两个品牌方，可以谈一下这些品牌是不是适合自己建一个私域的商城去符合他们的特定客群受众，大家对这个问题怎么看？是不是适合自建一个商城。
陈奇俊：有些定制化的设备，比如说工具偏定制化的东西，我这么理解这个事情，在座的各位如果说大家的产品比较重，需要定制化，电商或者说在网上销售的东西，首先是从标品开始的，消费品的标品，工业品的标品，不同定制化程度的工业品，大家基于定制化，或者说和客户事前互动的沟通，因为长短不一，会有很多的解决方案，比如说可能会有一个热线电话，可能会有一个微信公众号，也可能主站上有一个入口，自己的商城和中国的网站是相连的，我觉得是说这些都是我们要做的方法，我们要的结果是在相对比较短的时间内，能够多次和潜在客户有仿佛的沟通以后，形成一个销售线索，并且派发到组织里面的销售人员或者渠道就可以了，所以我的答案是说，网站不是主要的，但是需要有个方法，不同的行业和产品本身的链路有区别，可以适当拿一些比较浅的东西做尝试，或者说快速做沟通。
举个例子，比如说有一些外资食品加工设备，可能用在很多卤制品企业，他们的产品非常多，可能都是上亿的设备，全部都是定制的，我们就会发现这些产品，目前的这些产品组合在触网的时候就很难，我给他们的建议是能不能拿一两个标品出来，类似于钓鱼的诱饵放在1688或者天猫京东的旗舰店上，比如说某些设备放在那边，可能会有一个询价，这是一个钓鱼的过程，你的渠道会给你反馈，如果需要的话，是这样的方式会更好一些，这是我的观点。
董凯：我觉得因为自建商城这个事情是要花钱的，你首先先看一下你有多少钱可以花，我觉得无论是什么企业，这方面的成本是固定的，如果说有一家公司预算不固定，你先干有多少钱花多少钱，作为企业来说，业务想要发展有投入产出比的要求，所以说事实上我们能做的就是你得想想我们这家公司能够提供的服务到底是什么，这种服务能不能通过自建商城把它体现出来。
打个比方来说，比如说伍尔特，微信小程序我们也干，刚才说的商城我们也有，商城没花钱，总部本来就有，没花什么钱，不然这是非常大的一笔费用。其他的方式，直播我们也做，我们觉得这些都是和客户对接的方式，最后发现还是用自己的商城，给专业客户提供专业的服务，比如说客户选一个非常专业的紧固件，在我们的网站会得到最好的服务，这就是订单的价值，如果没有办法把这些东西呈现在私域商城里面，或者说数字化的产品里面的话，事实上这个事情浅尝辄止，这是我们的想法。
李林杰：我觉得这个事情一方面取决于自身能力，有没有能力投入。另外一个方面取决于你所定的目标客户。像齐心我们有大客户、小客户和小微客户。坦白讲，有些客户他们不需要数字化。客户也说了，TA的规模就是十几二十个人，物料需求可能也就是几百种，非常限定。如果上系统的话，各种审批流，就会使得整一个流程非常低效。
客户需要不需要走数字化路线，更多的是看群体的诉求是什么样的，这是我的观点。
宗子健：我给一个有立场的答案，的确要不要建平台，取决于你的体量，大部分垂直类的生产平台，因为我们大量这样的平台公司，鑫方盛对自己的定位就是以供应链为基础的工业品服务平台，通过自己的供应链能力和履约能力，我们聚焦客人，通过供应链的加强，客人越来越多，客人的需求是全品类的需求，自然而然有很多垂直的类目和我们进行合作，所以一定是有人在找客，有人在服务，有人在生产，所以自己干好自己的事情，在未来的竞争效率上会更高。
徐轶均：今天下午的讨论环节详细展开了需求变化，以及在这些方面的竞争能力，以及国央企的商城和私域电商，每个课题都能展开讨论非常久，今天时间关系，就抛砖引玉讲到这里，今天谢谢四位嘉宾的分享，把话筒交给主持人。谢谢各位！
徐轶均：咱们要做生态合作伙伴，最终还是解决成本和效率的问题，问一下留在现场的朋友们还有什么相关的问题，我们可以提一个问题，我觉得上面的回答非常精彩，有观点有态度有方法，也有一些策略，甚至还有一些组织层面上的想法，大家还有什么想法或者说问题吗？
现场嘉宾提问：现在除了国央企在全国有布局，一些大公司也在全国有布局，很多MRO也在卖设备，不像劳保和紧固件比较容易购买，设备的维修需要专业人员检修之后才能做，而且全国的布局，也没有非常专业的第三方来维修，我想请教两位MRO的老总，你们怎么做协同或者说给现有的资源赋能，去解决这些全国布局的这些大型公司的痛点，设备类的。
宗子健：这个问题很好，我刚刚讲了四种采购类型，其实客人刚刚讲的就是第四种，对于一些技术服务解决方案的需求，其实鑫方盛在这块我们有大量的客户资源，所以客人的诉求很简单，只要给他们好的服务，他们一定会提出需求，现在在我们的平台上，针对一些标准件的定制，保养，包括一些工程设备类，我们都是有专业的链接，其实这是留到了一个顾问团队，在进行线下人工联络，然后开始用漏斗去筛，然后找针对性的厂家解决问题，如果体量形成一定规模的话一定会用确定的方式展现在平台上，并且展开全国的招商活动。
李林杰：我觉得这个问题挺好的，另外一个原因前半段主持人说我回答的偏中性，我也想有这样一个话题。对于齐心而言，真正意义上涉及到专业程度很高的我们是不会碰的。大家要在自己擅长的领域做事，刚刚的问题就是如果特别专业的领域我们不碰，除非说确定需要我们。如果审批流已经建好了，图纸供应商已经确定好了，需要从平台来完成流程，这是可以的。但是如果让我们来做特别专业的配件设备，这些我们是不做的。针对齐心而言，我们定义的是曲线，辅料是个曲线，我们做的是辅料当中的长尾，更零散更杂，这样才有整合和数字化的必要。真正意义上单品采购量特别大的，为什么不直接让史丹利这样的优秀的公司直接做，他们作为品牌方，给到的价格甚至是成本，包括服务专业度是更好的，从客户角度而言，这是一个顺理成章的事情，对于我们来说我们会更聚焦我们的专业所长。
徐轶均：问一下品牌方的两位销售老总，我知道你们最大的顾虑选择数字化的电商，同时你们还有传统的渠道，你们会不会和传统渠道的老大或者说和CEO来解释数字化MRO平台和电商平台，你们怎么权衡渠道定位问题，包括产品品类划分的问题，坦率地说老板会担心，我们自己也有这样的担心，数字化平台会冲击到传统客户的销售，但是传统客户销售是我们的大头，我们不能因小失大，你们对这个问题是怎么看的。
董凯：刚才主持人说的这个问题由来已久，从我作为一个萌新接触B2B就被问到了这个问题，因为我有一个好老板愿意支持我们的业务，我们从始至终觉得有这样的业务，工业数字化必须是一个CEO的业务，不知道有没有其他品牌和我一起做数字化和电商的，如果你的老板在这块业务上没有非常大的决心的话，我建议先活下去，然后再想怎么创新，一旦你的公司在这块业务上决定要大量投入了，这个时候才是能够发挥能量比较好的时候。同时回答一下主持人刚才说的另外一个问题，市场冲突永远在，一个简单的回答套路，那就制定线上和线下两个渠道的产品，就不会有冲突了，一般是这样说的，事实上很多品牌方不具备同时切两条线出来的策略的，甚至于除非是说线上和线下的客户完全是两个群体，或许愿意投入，因为开发一条产品线的成本，对于产品经理对于供应链来说，是相当大的投入，所以说很多品牌方做不到这一点，这个时候作为我们来说，我们最简单的逻辑就是基于原有业务先想清楚如何融合数字，我从来不会做革命化的操作，因为我看不到十年二十年和以后的状态，我先把已有的业务做好，让客户在新的融合之下玩的很快乐，然后再考虑如何把业务做好，这是伍尔特的做法。
陈奇俊：我的观点是说，其实线上和线下是一种共存的状态，我们也有一些实践，我们会发现我们自己在天猫在京东的旗舰店里，用户画像或者采购者画像更多是偏DIY和个人用户的，他们对于工具的要求更多的是偏消费的场景会更多一点，当然了天猫和京东也承担着刚才介绍的一些国央企的一些比价的要求，同时因为我们做业务，所以对于我们来说最关键是要把订单拿到，至于是线上还是线下的方式，也要考虑到客户的选择，客户虽然说有自己的商城，但是其实只是一个电子下单系统，一个类似的功能，其实我们依然还是需要线下产品推广和客户来沟通适用，包括售后服务问题反馈，我的观点这是一个共存的过程，更多的是为了拿到订单，大家要打好配合，营造一个生态，盘活现有的这些资源和渠道，这是我的想法。
徐轶均：品牌方角度来说，你们的MRO平台到底优势是什么？我们选择渠道的时候，帮我们触达客户进行转化的渠道，渠道能够帮助我们获得KA客户还是长尾客户，渠道平台的定位在我们进行推广，包括自己的平台客户结构是什么样的？
宗子健：我们对于品牌方的价值，其实首先可以肯定，我们对于品牌方的价值是很大的，不然的话品牌方不用做渠道了，我们其实是品牌方的渠道业务体现，但是在十五年前，你会发现，或者说20年前，史丹利在香港的代理商做了全中国的业务，但是你会发现在前面的十年，史丹利做了全国去中心化的布局，就是把整个市场做下沉了，对于品牌方来讲，应该说是品牌的横向竞争吧，所以说要扁平化，我们是作为渠道中的一员，其实是被扁平化的一员，但是好在五六年的时间，其实数字化的程度越来越高，就是智能设备、数字化的系统能力越来越强了，这是一个方面。
第二个方面，工业品行业，头部品牌加起来没有多少份额，现在已经标准化了，标准化程度那么高，现在有些渠道商，鑫方盛和齐心可以覆盖全国市场，所以我们又回来了，所以我们的获客效率以及专业度可能会比之前扁平化要高得多，而且和之前的20年前的，当时钱太好赚了，利润太丰厚了，一个总代理就可以解决问题了，但是总代理不会把数据给你，我们作为平台方会把数据完完整整通过热力图给品牌方，这是我们的价值。
李林杰：我也说的再具体点，我觉得第一点是人，齐心有32个子公司，在我国的32个核心省份，也许我们的品牌方也有类似的实力，但是起码是多了一张网，多了一个触手，我们的人可以直接对接客户的，也就是需求的来源，这是一个比较直接的优势。
客户在需求和模式方面是在不断变化的。以前齐心是做办公用品出身的，那个时候客户的包是半公益的，但是现在我们得知客户变了，客户会把通用物资放在一个包里，办公属于通用物资或者MRO一个产品大类，可能工具也是一样的，紧固件也是一样的。如果市场环境变成这样，我觉得一切要围绕客户，如果客户端需求场景是这样的话，就需要一个集中方来对接他们，后面落地方由各类品牌去完成。这样我们能够帮助品牌链接更多的客户，去触达更多的需求。
徐轶均：你的想法，我原来在品牌方，品牌方的维度是正向思维，我要开发一个新渠道，首先要评估能覆盖哪些客户，搞定大客户，还是说有很多层级，可以覆盖一些下沉市场，这是一个正向思维，现在谈数字化应该是逆向思维，我们的客户是在变化，无论是国央企级别的大客户，他们的采购需求已经有变化了，是数字化的变化，哪怕是小到中小的夫妻老婆店客户也在变化，也觉得快车很爽，相比较而言，比从不知道几级的代理商买一个史丹利的工具爽多了，还能实时看到库存，还能比价等等的数字化体验，这种能力相对来说，品牌方都是工业企业，除非有无限量的预算去建设这方面的能力，假如没有，在座的各位就是最好的合作伙伴，他们的角度是从客户出发，品牌方以前总是端着，要考量评估一下渠道怎么样。
